Diversity in IT-Branche: "Das ist ein Marathon, kein Sprint"

Während man hierzulande noch über Frauenquoten diskutiert, geht man in den USA bereits einen Schritt weiter. Unter dem Schlagwort “Diversity” wird versucht, die soziale Vielfalt der Gesellschaft im eigenen Unternehmen abzubilden. Eine schwierige Aufgabe, vor allem in den kulturell so vielfältigen USA. Wer glaubt, dass die Technologie-Branche hier ebenfalls Vorreiter ist, der irrt. Insbesondere im Silicon Valley hinkt man anderen Branchen gewaltig hinterher. Die von Männern dominierte IT- und Technologie-Branche hat es noch nicht geschafft, die mittlerweile starke Vielfalt an den Universitäten auch in den eigenen Unternehmen widerzuspiegeln.

Doch viele große Konzerne geloben Besserung und versuchen der Kritik mit Offenheit entgegenzutreten. So veröffentlichen Unternehmen wie Google, Apple, Intel und Facebook sogenannte “Diversity Reports”, in denen die (meist fehlende) Vielfalt im eigenen Unternehmen festgehalten wird. Ein Konzern, der zuletzt immer wieder als positives Beispiel genannt wurde, ist die neu geformte “HP Inc.”. Im Zuge der Aufspaltung des HP-Konzerns - das Unternehmensgeschäft landete vollständig bei HP Enterprise, HP Inc. beschäftigt sich weiter mit Consumer-Produkten wie Laptops, Smartphones und Drucker - mussten unter anderem die Aufsichtsräte neu besetzt werden. Mit insgesamt vier Frauen und zwei Vertretern von Minderheiten kann man sich so den Titel des “vielfältigsten Aufsichtsrates der USA” auf die Brust heften.

Doch trotz dieses Achtungserfolges hat auch HP im Bereich “Diversity” Probleme,wie eine Studie zeigt.Damit hat auch Lesley Slaton Brown, seit knapp zwei Jahren in der Rolle des Chief Diversity Officer bei HP Inc., zu kämpfen. Die futurezone hat Slaton Brown in Palo Alto getroffen.

futurezone: Der Mangel an Vielfalt in der Belegschaft betrifft fast jedes moderne Unternehmen, doch die Technologie-Branche scheint besonders davon betroffen zu sein. Warum eigentlich?
Die kurze Antwort: Innovation. Wenn man die Möglichkeit haben will, für Innovation zu sorgen, um erfolgreich zu sein, braucht man diese vielfältigen Perspektiven. Die Wahrheit ist jedoch, dass wir mit allen Branchen um die besten und hellsten Köpfe kämpfen. Wir haben das bemerkt, als wir unseren Aufsichtsrat besetzt haben. Dabei kam es nicht nur auf Vielfalt bei Geschlecht und Herkunft an, sondern auch Vielfalt in Denkweisen, Perspektiven, Fähigkeiten, Berufserfahrungen und all das. Die Auswirkungen davon sind bereits zu spüren.

Warum beträgt dann der Frauenanteil im Aufsichtsrat noch immer nicht 50 Prozent?
Der Grund dafür liegt in der Aufspaltung des Konzerns. Wir konnten nicht ganz von vorne beginnen, weil wir die Hälfte des alten Aufsichtsrates mitgenommen haben. Die restlichen Sitze wurden mit neuen Mitgliedern besetzt. Das war vielmehr ein sehr heikler Balanceakt - wir wollten nicht nach dem Motto “Lasst uns sichergehen, dass die Hälfte Frauen sind” vorgehen, sondern eher “Lasst uns sicher sein, dass wir die richtigen Talente finden, die das Unternehmen führen können”.

Wie machen sie Probleme mit Voreingenommenheit in ihrem Unternehmen ausfindig?
Wir wollen die Menschen eher zu einem Gespräch dazu holen statt sie auszuschließen. Ich glaube nicht an Ausgrenzen - jeder ist auf gewisse Art und Weise voreingenommen. Deswegen veranstalten wir Trainings, bei denen wir diese oft unterbewussten Vorurteile ausfindig machen.

Dort beginnen wir dann mit einer Aussage und versuchen all die Perspektiven, die es gibt, zu verstehen. Die Vorurteile müssen die Personen selbst erkennen, wir weisen sie nicht darauf hin. Wenn mir dann bewusst ist, dass ich Vorurteile gegenüber bestimmte Religionen, Menschen, Persönlichkeiten oder was auch immer habe, kann ich deutlich bessere Entscheidungen in Meetings treffen. Wenn man gemeinsam verschiedene Ansichten austauscht, baut man auch innerhalb eines Teams mehr Vertrauen auf. Und dann kann man auch bessere Entscheidungen treffen, sorgt für mehr Innovation und so spielt all das zusammen.

Hat diese Methode auch Grenzen? Gibt es Vorurteile, die man damit einfach nicht aufbrechen kann?
Besonders bei Generationenunterschieden. Aber wir tendieren dazu, global zu denken. Wir sind in 170 verschiedenen Ländern tätig, unser Führungsteam allein repräsentiert sieben Länder. Ich glaube es geht darum, eine globale Strategie zu verstehen und sie lokal ausführen zu können. Die Unterschiede sind oft klein. Man denke nur an Regionen wie Boise, Idaho oder Corvallis, an denen unsere Gründer Standorte eröffnet haben. Das sind Gegenden unseres Landes, die zu wenig Vielfalt in der Bevölkerung tendieren. Wie soll man in Gebieten, in die Schwarze nicht gehen wollen oder Latinos sich nicht willkommen fühlen, für mehr Vielfalt unter den Mitarbeitern sorgen? An Lösungen für derartige Probleme arbeiten wir gemeinsam.

Vom Standort abgesehen, welche Hindernisse gibt es noch?
Wir achten auch auf Vorurteile beim Einstellungsprozess. Stellenausschreibungen sind ein großartiges Beispiel dafür, zumindest in den USA. Hier werden immer “Coder” oder “Coding Ninjas” gesucht - ein sehr männlich dominierter Begriff. Wir haben das untersucht. Frauen bewerben sich fast immer für Jobs, von denen sie wissen, dass sie sie schaffen können. Wenn man da einen Begriff wie “Coding Ninja” verwendet, werden es Frauen oder Menschen anderer Hautfarbe gar nicht versuchen. Wir haben dieses Problem vor allem im asiatischen Raum, wo die Hierarchien von Männern dominiert werden. In der EMEA-Region (Anm.: Europa, Naher Osten und Afrika) könnten es unter anderem Menschen mit Behinderungen oder die LGBT-Community sein, die bei den Ausschreibungen benachteiligt werden.

Ist der Mangel an Vielfalt in vielen Berufen ein kulturelles oder bildungspolitisches Problem?
Es hängt davon ab, wo man sich befindet. Wenn man ein kleines Start-up ist, gibt es stets eine gewisse Dynamik. Man beginnt üblicherweise zu zweit in einem Wohnheim, meist kennt man sich von der Schule oder einer Studentenverbindung und beginnt ganz am Anfang. Bei einem Unternehmen wie HP, das es bereits seit 75 Jahren gibt, tritt man mit einem anderen Erbe an. Das ist Teil davon, wer man ist. Wir haben uns weiterentwickelt und glauben daran, dass Vielfalt das richtige für die Menschen und das Unternehmen ist. Wenn man das versteht, eröffnet es Möglichkeiten, die man früher nicht hatte. In dieser Hinsicht sind wir anders als wir es noch vor zehn Jahren waren.

Sollten sich nur große Unternehmen um dieses Thema kümmern oder auch Start-ups damit beschäftigen?
Wenn ich heute ein Start-up gründen würde, das langfristig Erfolg haben sollte, würde ich Diversity von Anfang an berücksichtigen. Gerade als Start-up, das aus einer homogenen Gruppe an Menschen besteht, übersieht man zu Beginn oft Dinge.

​Ein Tech-Konzern, der vor allem für einen Mangel an Mitarbeitervielfalt kritisiert wurde, ist Twitter. So sorgte auch die Tatsache, dass Jeffrey Siminoff, der neue Diversity-Verantwortliche dort, ein weißer Mann ist für Aufregung. Sollte dieser Job lediglich von Personen ausgeübt werden, die Erfahrungen mit Diskriminierung haben?
Ich kenne Jeff persönlich - ein großartiger Mensch. Er hat die Rolle, die er jetzt ausübt, verdient. Ich glaube nicht, dass man eine andere Hautfarbe haben oder eine Frau sein muss, um diesen Job zu machen. Man muss aber in der Lage sein, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Da kann Erfahrung hilfreich sein, es ist aber auch wichtig, Vertrauen zu anderen Menschen aufzubauen. Jeff hat schon vorher bei Apple bewiesen, dass er das kann.

Gibt es etwas, das Unternehmen machen können, um sofortige Verbesserungen zu sehen?
Das ist ein Marathon, kein Sprint. Jedes Unternehmen sollte daher klare Ziele aufstellen, die das Problem ansprechen. Basierend darauf braucht es auch Kennwerte, mit denen der Erfolg der Maßnahmen gemessen wird. Ohne das kann man keinen Erfolg haben. Bei der Strategie gibt es keine allgemeingültige Lösung. Man muss die Kultur und Arbeitsklima verstehen und um dieses herum Strategien entwickeln.