Meinung
06.08.2016

Heute ist morgen – Was wird der Kunde wollen?

Früher hat der Innovationsprozess mit dem Produkt begonnen. Inzwischen hat ihn der Kunde als Mittelpunkt der Welt abgelöst – mit bemerkenswerten Folgen für die Zukunft.

Wir schreiben das Jahr 2030. Das Konsumentenparlament, ursprünglich eine eher symbolische Einrichtung, die ein Mitbestimmungsrecht der Kunden am Produkt andeuten sollte, ist zu einer realen politischen Macht aufgestiegen. Gerade breitet sich die neue, radikale Strömung des „Verbraucherlosen Verbrauchs“ aus – Konsumenten, die sich Geräte wünschen, die ihnen das Konsumieren abnehmen sollen. Beziehungsweise, die eine Vervielfachung der bisherigen Konsumleistung und damit ein explosionsartiges Wirtschaftswachstum herbeiführen sollen.

Der Hype hatte mit dem sensationellen Erfolg der „Weihnachtsmaschine“ eingesetzt, der Weiterentwicklung eines 3D-Druckers, die nicht nur in der Lage war, zahllose weihnachtsgängige Produkte herzustellen, sondern auch, sie originell zu präsentieren, zu bejubeln, zu verbrauchen und die Highlights des ganzen Prozesses am Ende als Video zusammenzufassen.

Diversifikationswahnsinn

Längst hat sich überall in der Industrie der Ausgangspunkt von der Produktentwicklung auf die Kundenbedürfnisse verlagert, deren immer detailtiefere Auslotung erst zu nachhaltig erfolgreichen Innovationen führt. Anfang des 21. Jahrhunderts war die Entwicklung neuer Produkte in eine Art Diversifikationswahnsinn ausgeartet. Waren etwa Parfums erst nur in Damen- und Herrendüfte aufgeteilt, gab es nun Gerüche für alles – Kissenparfums, Unterwäscheparfums, Handschuhparfums, undsoweiter; dazu gab es Spezialisten, die einen bei der unbeabsichtigten Kollision verschiedener Düfte berieten. Die Kunden waren eher überfordert als begeistert. Es war „Featuritis“ in Produktform: eine barocke Überfülle an Features, die niemand wirklich braucht.

Eine Variante dieser Fehlentwicklung war die sogenannte Ingenieurserfindung. Ein Ingenieur kann damit andere Ingenieure ins Schwärmen bringen, Otto Normalkunden aber lässt sie kalt. Klassisches Beispiel: die Bildschirmbrille Google Glass. Ewigmorgige hielten das Gerät für die schärfste Erfindung seit dem tiefen Teller; im Alltag fühlten sich allerdings viele Menschen durch die Kamera in der Brille, der man nicht ansehen konnte, ob sie lief oder nicht, unbehaglich observiert.

Noch das leiseste Wunschsignal wird sondiert

Mangelnde Kundenorientierung wurde zu einem Generalthema. Die innovationsnahen Mitarbeiter von Unternehmen, zuvor in Labors und Hauptquartieren kaserniert, schwärmten aus, wie riesige Personal-Pusteblumen. Waren sie zuvor ihren eigenen Träumen vom idealen Kunden nachgehangen, so schlugen sie nun ihre Zelte beim realen Kunden auf und sondierten noch das leiseste Wunschsignal des neuen Superstars.

Die Er-Kundung des Kunden begann – ein großes Abenteuer. So wie früher immer Visionen gefragt waren, waren es nun Kundenbedürfnisse. Umfragen, die belegen sollten, wie kundenfreundlich eine Innovation sein würde, wurden - sehr zum Unwillen des Marketings - wegen des hohen Selbstüberlistungsrisikos abgeschafft. Der Kunde, umschwärmt, professionell beachtet und angeflutet von immer neuen Verständnisversuchen, sonnte sich in seiner neuen Rolle.

Carmäleons - hyperanpassungsfähige Autos

Der vormals mit Massenproduktion abgefertigte Konsument wurde zum Mitproduzenten, von einfachen Farb- und Formvarianten in den Anfangsjahren bis zu den echtzeitwandlungsfähigen Produkten der Gegenwart, etwa den Autos mit Display-Lackierung, die nicht nur eine augenblickliche Farbänderung der Karosserie ermöglicht, sondern die Fahrzeugoberfläche in einen Bildschirm verwandelt. Ablenkung brauchen die Insassen fahrerloser Gefährte nicht mehr zu fürchten.

Industriekunden dagegen müssen, wie sich herausgestellt hat, zum einen stets die Gefahren des sogenannten Genie-Syndroms im Auge behalten, das durch kritiklose Absorption jeder produktverdächtigen Lebensäußerung des geschmeichelten Kunden hervorgerufen werden kann. Zum anderen ist moderne Führungsqualität wichtiger denn je. Wer ernsthafte Innovationen hervorbringen will, muß sich notfalls auch gegen Fokusgruppen, Lead User und Prototypen stellen können und das Gegenteil dessen tun, was Verbraucher zu wollen glauben.

Die disruptivsten Unternehmen hören nicht auf ihre Kunden. Was mit außergewöhnlichen Erfolgsgeschichten wie Apple oder Facebook begann - einem Computer, der sich mit einem Knopf bedienen läßt und einem Web-Interface, mit dem das komplexe Internet ganz einfach wird - setzt sich inzwischen in immer höherer Auflösung in die Zukunft fort. Was will der Kunde, und zwar ganz genau, war gestern. Heute ist morgen – was wird er wollen? Ein möglichst präzises Gefühl für diese Voraussicht zu entwickeln, heißt nun das Ziel.